從一家區域型開發商進入全國性房企的“第一梯隊”，龍湖地產（00960.HK，下稱“龍湖”）走過了20年。

 

    龍湖地產發布的2013年半年報顯示，2013年上半年度，龍湖集團合同銷售額達人民幣223.9億元，同比增長28.2%，合同銷售額達成全年460億元目標的近50%，超出歷年水平。

 

20年精耕20城

 

    20年前，龍湖發跡于重慶房地產市場的起步之初；20年后，其已成長為房地產行業的龍頭企業之一。

 

    “自1993年創業以來，20年我們從始至終都朝著既有的堅定戰略目標前進。”在龍湖內部管理層看來，戰略執行力、強大的運營系統、價值與文化，這三大關鍵構成了龍湖的核心競爭力。

 

    自2009年上市以來，龍湖年銷售額不斷攀升：2009年合同銷售額同比增加79.8%，達人民幣183.6億元；2010年全年，累計銷售金額躍升至333.2億，同比增長81%，超過248億年度目標34.4%；2011年實現簽約銷售收入382.65億，同比增長14.8%；2012年的增長幅度盡管不大，但年銷售金額達人民幣401.3億元，首次超過400億大關。

 

    “2012年起，龍湖邁入全國發展第二階段。”龍湖管理層認為，這意味著，在地產開發領域，龍湖將加密全國布局，進軍包括華南在內的具有豐厚市場機會的區域；產品上將更加聚焦于精品產品線的復制創新，以提升運營效率；同時用10~15年的時間，穩步增持商業，使得租金收入成為繼地產開發之后的又一利潤支柱；在物業管理方面，大力發展多元化的增值服務，在擔負地產品牌價值維護者的同時，深度挖掘社區商務和消費升級的價值增長點。

 

    在這樣的戰略導向之下，截至2012年底，龍湖已將版圖擴大至全國20個重要城市，擁有超過1萬名員工，市值達650億港元，年納稅額56億元人民幣。

 

    地產開發方面，龍湖已累計開發101個項目，合計約1516萬平方米的建筑面積。而其土地儲備達4100萬平方米，足夠未來6~7年開發所需。

 

戰略性蓄力

 

    在2009年及2010年兩年的快速增長之后，龍湖的銷售額增幅自2011年開始放緩，這一跡象在2012年越發明顯。

 

    龍湖2012年業績報告顯示，截至2012年12月末，集團累計實現銷售金額人民幣401.3億元，盡管如期達成集團390億年度銷售目標，但同比漲幅僅為4.9%。

 

    尤其在2013年的上半年，龍湖在全國房企銷售金額和銷售面積的排名中下滑至11位，跌出了前十。在房企業績普遍膨脹的2012年底和2013年，龍湖卻意外地跌出了前十，外界對其的評價是“略顯疲態”。

 

    龍湖集團執行董事秦力洪對此稱，龍湖始終堅持“有質量的增長、有回款的銷售”。“在單純的規模化增長與有質量的增長之間，我們選擇后者。”他表示，龍湖的戰略并不是為了給資本市場弄一個漂亮的曲線，而是依據對大勢的把握來做部署。

 

    借助合作開發與郊區大盤等擴張方式，許多房企在龍湖慢下來的時候反而實現了規模的快速提升和增長。“但這樣的擴張模式并不適合龍湖，龍湖不屬于人多、錢不夠，但又希望快速做大規模的公司。”

 

    秦力洪認為，龍湖的發展思路非常簡潔清晰：先產品擴張，后區域擴張；以戰略做先導、管理做基石、堅持高周轉，憑借過硬的產品力和快速的市場應變力，進一步提升抵御市場風險的能力。

 

    甚至，“先做長，再做強、做大”已成為全公司的共識。

 

    對于龍湖發展過程中銷售額的同比增速趨緩這個階段性“V形”走勢，龍湖掌門人吳亞軍也在內部交流時坦承：“若要我站在兩三年后的時點上來評價，這是一個漂亮的‘空中轉體720度，再加直體前滾翻’的高臺跳水（只是入水時水花有點大）。但我們的高管團隊堅持戰略導向，在關鍵時刻‘做了艱難但正確的決定’。”

 

戰略刷新

 

    也許正是由于業績增速短暫放緩的這段經歷，讓龍湖在高速前行過程中有了喘息之機，可以冷靜下來謀劃下一步的發展。

 

    “龍湖現階段的戰略選擇是：‘擴縱深、近城區、控規模、持商業’。”秦力洪稱，這意味著暫時會告別規模高速增長時代，轉為精耕細作的香港房企模式。

 

    “我們一直強調龍湖聚焦于一二線城市，這是過往幾年我們一直在做的，這一點同行也已經認識到了，所以現在一二線城市競爭比較激烈。”對于“擴縱深”，龍湖地產CEO、執行董事邵明曉在今年中期業績發布會上解讀稱，從2011年之后，龍湖內部把一二線城市做得更加聚焦，在同樣的規模下，龍湖進入城市的數量是偏少的，“這也使我們意識到需要加大縱深，我們未來的選擇城市范圍就是24個年銷售額超過400億的城市”。

 

    邵明曉在業績會上介紹稱，從2012年3月份開始，龍湖抓住市場的低點，共計買了17個項目，規劃建筑面積總計891萬平方米，2013年上半年，龍湖又購進了10個項目，約350萬平方米。這些土地均聚焦在龍湖的目標城市，而且大部分是靠近城市核心的。一年多的時間里，龍湖已按既定計劃完成了廈門、泉州、大連、蘇州、長沙和昆明等新進城市的布局。

 

    “2010年我們抓緊賣完了郊區大盤中的低密度房源，因為工期原因，待郊區高層大量推出時，已遇上市場變冷了。我們手里的貨值郊區高層占30%，郊區低密占35%，近城區的剛需只占35%左右。”在前述文章中，吳亞軍提到，在大勢逆轉時，這樣的產品布局比例客觀上造成了去化困難，“我們必須一邊咬牙去化這些熱火時的‘香餑餑’而此時的‘硬窩頭’，還要拓寬新城市的布局，買新地開新盤和完成商業的布局。”

 

    于是，“近城區”成為龍湖戰略深入重要的選擇。

 

    “早期的時候龍湖做了很多郊區的低密度樓盤，市場上客戶的結構發生變化以后，我們更多關注要在靠近市中心地區拿地，不一定最核心，但一定是近城區。”邵明曉表示，龍湖在去年和今年上半年拿的土地已經實現了這樣一個目標，“今年下半年我們在土地市場上就可以很從容了，這一輪土地換倉非常成功”。

 

    為了提高周轉率，龍湖還提出了對于項目規模的控制。

 

    “龍湖未來拿地拿項目主要會從‘控規模’這個角度考慮，根據城市規模和位置的不同，大約要控制在15萬到50萬平方米這樣的規模，以提高投資的周轉效率。”邵明曉稱。

 

加碼商業

 

    龍湖旗下的第一家購物中心早在2003年就已于重慶開業，目前已成為“最賺錢的購物中心之一”。

 

    “當時做這個項目的考慮是積累一些經驗，留一個團隊，邊走邊看。”據邵明曉介紹，自2011年開始，龍湖提出要把持商業作為一個戰略，并開始持續將每年銷售回款的10%以內投入到商業地產，預計用15年左右將商業利潤在集團占比從不到5%提升到20%左右。龍湖的銷售回款率優于行業平均水平10%以上，而銷售回款的10%恰好是龍湖每年投入商業地產的上限。因此，龍湖依靠優于行業的回款管理，對沖了商業投入的現金壓力。

 

    與開發住宅相似的路徑是，重慶大本營仍是龍湖起步時期錘煉商業地產的主要戰場。

 

    布局商業地產十年以來，龍湖旗下已有10個項目開業，其中8個位于重慶。2009年以前，龍湖的租金收入全部來自重慶，到2012年，重慶區域的租金仍然占到租金收入的90%。在龍湖已經開業的商業項目中，重慶商業項目幾乎處于滿租的狀態。

 

    龍湖2012年年報顯示，龍湖的持有型物業已擴張到9個城市，除重慶之外，還包括成都、北京、上海、杭州、青島、無錫、西安、常州。

 

    在邵明曉看來，龍湖有意在控制商業地產的擴張速度。“我們希望大概每年開1~2個購物中心，做一個成一個，而不是大規模一擁而上。”他表示，考慮到商業地產一定會遭遇到激烈競爭，未來開業商場的計劃是今年年底成都北城天街，明年北京長楹天街，煙臺、杭州、重慶等則要等到2015年之后。

 

    在龍湖創業20年之際，吳亞軍給全體員工的一封親筆信中提到：“今天，我們一方面堅持戰略導向、目標導向和體系化，更為清晰，更有效率，但我們仍不忘初衷，堅持機構化，堅持‘追求卓越，以人為本，信任與共贏，研究精神，企業家精神’的核心價值觀，既論是非，也論成敗。”